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怎么把营销管理做到极致,这家30强房企告诉你答案!
作者:wang  点击:251 次 

成长型房企在快速规模化的过程中,遇到的挑战是非常大的。以营销为例,就有三个方面的挑战需要克服:

1、团队建设任务重。

在快速扩张的过程中,营销操盘能力能不能复制,团队建设能不能跟上项目的增长,严重影响规模化的质量。

2、管理模式进化需求迫切。

规模小的时候,管理半径小,营销总从集团甚至可以直接管到项目。

全国化扩张之后,营销管理如何做到,既充分给一线授权,让听得到炮火的人做决策,同时又能有效控制风险,是一个重要课题。

3、标准化体系建设越来越重要。

这两年标杆房企都强调,总部功能从管控一线向赋能一线转变。总部要进行方法论和创新输出,标准化建设如何赋能一线,是个技术题。

今天我想要跟大家分享的就是高成长房企的营销力提升经验。

蓝光,作为这几年快速发展的房企,关注度一直很高。从2018年开始,蓝光已经连续两年进入千亿房企之列。

2019年,根据亿翰的数据,蓝光销售额达到1159亿,排名TOP29,坐稳头部行列。

从一个区域型房企,到进入千亿俱乐部,蓝光高增长的背后,离不开营销力的快速提升。

下面把干货分享给大家。

集团充分赋能

营销管理下沉到一线

对高成长房企来说,各个区域的实力参差不齐,尤其是新成立的区域、新进入的城市项目。

因此,蓝光强调要充分调动总部资源,支援一线。

因为总部专业能力最强,资源最丰富,所以除了日常的管理工作,集团还必须要对一线进行专业赋能,真正帮项目解决问题。

▍成立专项管理小组,进行方法论输出

作为一个坚持规模战略的房企,蓝光认为除了销售额,销售的质量也非常重要,尤其是库存结构要严格控制。

所以,在蓝光总部营销中心,专门成立了滞重部门,关注滞销产品、车位、商业的去化情况,制定针对性的营销策略。

▍成立特攻队,深入一线支援重难点项目

在市场下行的大环境下,规模快速扩张的蓝光在一些城市不仅要面对市场的变化,还要面对团队不成熟的压力。

为了更好的对一线进行专业输出,蓝光在总部成立了特攻队,专门支援全国重难点项目。

同时。还要求区域营销管理也要下沉一线。

一方面,充分利用优质专业资源为项目制定针对性的解决方案。

一方面,也起到鼓舞士气的作用。

▍集团主导营销动作,加强联动

为了更好的赋能一线,2019年,蓝光还尝试了7次集团层面的整合营销,进行全国范围的项目联动。

例如为了抓住一季度全国性返乡潮的购房窗口期。

蓝光全国29个项目进行联动,在集团的指导下,提前充足备货,春节前后针对返乡客户进行精准挖掘和定向投放,形成了年度的第一个销售高潮。

营销标准化

快速复制操盘能力

总部深入一线,对一线营销起到重要支撑。

但总部精力有限,不可能兼顾每个项目的营销全过程。

在不断成立新公司、搭建新团队的快速扩张期,如何降低新公司新项目的风险,并提高整个营销团队的作战效率?

为了解决这个问题,蓝光2019年大力推进了集团的标准化建设,形成了有蓝光特色的营销风格。

▍5大标准化体系,稳住营销力基本盘

这几年行业一直在谈营销标准化,但是营销标准化有一个前提,就是产品的标准化。

① 市场标准化:

投委会定价操作规范、产品定位标准、首开产品复盘标准、市场判断工具标准化。

② 策划标准化:

五大产品系展示标准化、推广投放标准化、互联网投放管理要求、开盘标准化指引、整合营销、营销费用支付管理要求标准化。

③ 销售标准化:

定价制度、回款管理制度、蓝光渠道管理制度、车位金融化指引、商业价值提升策略标准化。

④ 销管标准化:

风险防范机制、激励措施标准化。

⑤ 服务标准化:

客户不满意诊断(智慧客服大屏、三联清单)、设置客户敏感红线(交付红线+维保红线+销售十不准+服务态度红线+人居红线)标准化。

▍强展示、强体验,形成差异化品牌标签

对于快速扩张的房企来说,在新进入的城市,要快速建立市场地位,“第一战”非常重要,必须要严控品质。

因为作为初来者,还没有形成自己的客户积累和第一批业主。

没有形成市场口碑,所有对外推广的品质也好、品牌也好,都是虚的,营销需要做的是让客户眼见为实。

所以,蓝光在标准化的基础上,非常重视项目的展示和服务。

为了加强示范区的视觉刺激。

蓝光甚至将示范区的造价从700万上升到2000万以上,并且每一个产品系的示范区,一砖一瓦都完全标准化,一旦定位完成,就能直接输出展示区施工图,大大提升前期效率。

高品质的示范区让蓝光在进入新城市时能够快速获得市场影响力,提升品牌形象。

▍高举高打,强势营销

蓝光在操盘过程中,强调高周转,从立项到开盘有严格的标准化节点。

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由于全国化扩张快速,很多时候市场机遇转瞬即逝,这种极端情况经常会出现。

为了解决城市积累不足,团队经验有限,时间紧任务重的巨大难题,蓝光逐渐形成了一套独特的营销打法,那就是高举高打,强势营销。

用海陆空三栖覆盖的方式,快速立势,建立项目形象。

首先,在筹备阶段,狠抓销售培训,拓客团队白天在外拓客,晚上客户离场后,集中进行培训和答疑,全员进入攻坚战的状态。

其次,在推广期,通过线上线下的组合拳进行立体轰炸。

同样以洛阳钰泷府为例,在推广期线上实现推广渠道全覆盖,霸占城市自媒体。

线下把活动作为重要的突破口,通过多次举办大型活动让项目达到街头巷议的效果。

事实证明,这种营销手段,在二三线城市具有很强的适用性。

通过多个项目的实践,高举高打,强势营销,已经成为蓝光的标志性打法。

在全国快速分化的市场环境下,市场的销售窗口期越来越短,蓝光一方面通过营销策略强势突围,另一方面也非常注重培养强大有战斗力的营销团队。

03

不是解决问题的能力

而是发现问题的能力

前段时间看某个地产营销大咖直播的时候,看到有一个营销总提问,说他们项目所有能做的营销动作都做了,就是卖不动。

当别人问他更细节的问题,他就答不出来了。

项目卖不动,自己却找不到原因,这才是最恐怖的。

没有找到问题的源头也无从发力,甚至可能容易病急乱投医,最终导致接下来做的每一步都是无效的。

如何才能善于发现问题?要做到知己知彼。

一是时刻盯紧项目指标,及时关注变化。

如果一个项目营销总,不能对自己所负责项目的所有指标,张嘴就来,还要去打电话去问下面人员,说明这些营销总的工作根本就不到位。

优秀的营销总一定要时刻在业务上做到“心中有数”。

比如对项目每套房源都了如指掌。

每个楼栋、每种户型,具有什么特征与优势?每类房源的去化情况如何?竞品的去化情况如何?项目客户的意向度、价格敏感度怎样?

什么样的推售组合是合理的?

最后,时刻盯紧项目业绩指标。

一天掉指标可能正常,但一个星期掉指标就是天大的事,如果两周指标都没达成,问题就非常严重,营销总需要分析原因了。

二是在售楼处找问题。

当营销工作出了问题,最应该在售楼处观察,尤其周末、节假日。

到底是来访量不足,还是转化率太低?

来访不够是目标客群错了,还是推广做得不到位?转化低是置业顾问水平不够,还是样板房做得不对?

还是价格太高了,等等。

某标杆房企在重庆一个项目,当时开盘价格是1万多,结果客户还是嫌贵,成交乏力。结果他们把目标客群定位到到上游区域,一下就卖光了。

三、用心做事,不停学习进步

中国房地产政策一年一变,客户需求不断在改变,去年有效果的营销,今天可能就不灵了。

一般的营销总看天吃饭,优秀的营销总会持续不断地学习,紧跟时代的步伐,并且不断学以致用,将学到的变成个人的能力。

很多的营销总能力比较单一。

比如策划升上来的销售和渠道不太精通,销售升上来的不太懂策划和推广,做渠道的不懂得讲故事。

优秀的营销总一定会把自己锻炼成全能,下面人不给力时自己随时能搞定。所以他们一定是个复合人才,不但精通营销,还懂点设计、成本、运营、管理、情绪管理、心理学。

甚至还懂点文学、艺术等等,客户啥话题都能接。

04

不是管理人才的能力

而是判断人才的能力

营销总监就像带兵打仗的将军,需要有一支战斗力强大的团队为他冲锋陷阵,完成业绩。

一个营销总能力再强,没有团队也等于零。

一、营销总找到优秀人才的能力非常重要

每个项目的人才选择是最重要的,如果选错了人,你给他一万种方法也没有用,但如果人是对的,你只要给一个目标就足够了。

比如对的策划经理、销售经理、渠道经理,会选最适合自己的工作方法,把一两件事情做到极致。

当你选了对的人才,你会发现业绩达标是意见多么轻松的事情。

二、你不是管理他们,而是帮他们成功

有些营销总当上了营销负责人就容易飘飘然,容易变得官僚,喜欢摆谱,但你想要团队真心实力为你打拼,就一定要以真心换真心。

很多优秀的营销总他们不是去管控团队,不是去抓你没有完成任务,要扣你多少钱,要给你施压,而是花很多精力去帮助团队成功。

这也要求营销总对团队中每个成员的能力、个性、长短处、状态等信息,随时掌握,并针对性进行学习,或者随时随地的调整纠偏。

这样才能形成团队的执行力。

三、不谈钱的激励都是耍流氓

营销团队一定是结果导向,以业绩论英雄。

怎么激发团队的潜力,除了干得开心,物质激励也必不可少。

例如,某房企他们采用的跳远机制的薪酬体系,效果就非常突出。

什么是跳远机制?

奖金上不封顶,干得越多,拿得越多,强调绝对贡献。以置业顾问为例,置业顾问的底薪起薪是4000元,最高可以去到12500,提成点数根据业绩完成度,从2‰到5‰不等。

置业顾问的底薪和佣金提成点数都会随着业绩完成度而升高。

比如完成1000万业绩底薪是4000,佣金提成是2‰。

当你完成2000万,底薪就变成了6000,佣金提成点数升到了3‰,如果你这个月干到5000万,就可以拿到12500元的底薪,提成点数升至5‰。

四、管理团队要霹雳手段,菩萨心肠

营销总管团队不能只下指标,盲目强压的淘汰,而是先给方法后给指标。

比如大多数地产项目都设有末位淘汰机制,但是不是一定要每个月进行末位淘汰呢?

不一定。

这个机制只是管理者的一个抓手,目的不是为了淘汰人,而是激起大家的危机感。

罚钱淘汰不是目的,只是优化团队的方式,更多的是用心培养每一个员工,比如经常给团队上课,分享自己的经验和方法。

某房企营销副总甚至几个月内将收银员都培养成了渠道高手,这样的领导深得人心,也会拥有一大批愿意追随你的下属。

最后,在公司内创造轻松愉悦的工作氛围,倡导简单透明的工作方式,以及正气轻松的团队氛围。

只有工作氛围是简单轻松的,团队才会把心思都放在工作上。

一旦组织里存在内斗,人浮于事,这样的营销团队战斗力有限,业绩指标完成度一定很差。


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